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im Durchschnitt sind die Raten kaum gestiegen.

RDW ist effektiver geworden, die Qualität der Dienstleistungen steigt, Bürger, Unternehmen und Umweltpartner sind zufrieden. Dies geht aus dem Bericht Fünfte gesetzliche Bewertung RDW hervor, der von PricewaterhouseCoopers Advisory vorgelegt wurde. Hinsichtlich der verschiedenen KPIs zur Kundenzufriedenheit und Servicequalität lässt sich bei der Erstellung der Auswertung ein positiver Trend feststellen. 

System von KPIs

Insgesamt lässt sich sagen, dass das System der KPIs gut funktioniert. Der Standard der Bearbeitungszeiten für die Ausstellung von Führerscheinen und Kfz-Zulassungskarten (90 % innerhalb eines Arbeitstages) wird jedes Jahr erreicht. Im Jahr 1 erreichte das RDW einen Wert von 2018 für die Kundenzufriedenheit (Standard: 7,6). In den anderen Jahren wurden keine RDW-weiten Kundenzufriedenheitsumfragen durchgeführt.

Die Evaluierung zeigt auch, dass das RDW eine effektive Organisation mit hoher Servicequalität und der Bereitschaft ist, bei Bedarf maßgeschneiderte Vereinbarungen mit dem Mobilitätssektor zu treffen. RDW ist effizienter geworden, die Raten sind im Durchschnitt kaum gestiegen. Neben der Kostendeckung kontrolliert der Eigentümer (IenW) die Entwicklung der Tarife.

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An der Fassade des RDW-Gebäudes an der Rozenburglaan in Groningen wurde ein neuer Bildschirm angebracht, auf dem die zuletzt ausgestellten Kfz-Kennzeichen angezeigt werden.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Agilität der RDW-Mitarbeiter und auf deren Wertschätzung für die gegenseitige Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen RDW-Abteilungen. Aus den untersuchten Dokumenten kommen wir zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter der RDW-Mitarbeiter die Agilität der Organisation geringer einschätzen als das Management. So bewerteten die Mitarbeiter die Aussage „Die Einführung neuer Prozesse und Produkte verläuft reibungslos“ mit der Note 5,3 und das Management mit der Note 6,1.

Darüber hinaus unterscheidet sich die Wahrnehmung der Veränderungsfähigkeit je nach Division stark: Insbesondere T&B und VRT schneiden deutlich schlechter ab als die anderen Divisionen. Eine mögliche Erklärung hierfür ist die Art der Arbeit. Gleichzeitig bestimmt die Agilität insbesondere dieser Bereiche maßgeblich die Fähigkeit des RDW, sich an zukünftige Entwicklungen wie die Digitalisierung von Fahrzeugen und Mobilitätslösungen anzupassen. Angesichts der früheren Beobachtungen, dass das RDW insbesondere im Jahr 2020 finanzielle und dienstliche Agilität gezeigt hat, kann die Wahrnehmung der Agilität der RDW-Mitarbeiter als auffällig bezeichnet werden.

Preise

Die Zinssätze können sich ohne Inflation um maximal 5 % pro Jahr ändern. Die Studie zeigt, dass die durchschnittlichen Tarife des RDW im Zeitraum 2016–2020 kumulativ um 2 % gestiegen sind. Gemessen am Preisniveau in den Niederlanden (VPI), das im gleichen Zeitraum um 8 % gestiegen ist, entspricht dies einem Effizienzgewinn von 6 % und damit einer jährlichen Steigerung von 1,2 %. Darüber hinaus sind die Effizienzvereinbarungen mit dem Eigentümer gut abgesichert und umsetzbar. Auch hierüber wird transparent berichtet. 

Es fällt auf in der dokumentieren dass die RDW-Mitarbeiter eine relativ niedrige Bewertung (5,7) für die gegenseitige Zusammenarbeit und Koordination zwischen den verschiedenen RDW-Abteilungen vergeben. Dies liegt deutlich unter dem in der Studie verwendeten Benchmark „öffentliche Verwaltung“ (6,3). Diskussionen innerhalb und außerhalb der RDW zeigen, dass die RDW immer noch eine zu große „Divisionsinsel“ ist. Dies könnte eine mögliche Erklärung für diese niedrigen Werte sein. 

Auch bei der vorangegangenen gesetzlich vorgeschriebenen Evaluierung stand die gegenseitige Zusammenarbeit im Fokus. Obwohl das Management als Reaktion auf die vorherige Evaluierung verschiedene Maßnahmen ergriffen hat (z. B. die Einrichtung von Kernteams zu strategischen Themen), scheint die Umsetzung dieser Empfehlung das gewünschte Ziel noch nicht erreicht zu haben.

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